多数项目失败，在立项那一刻就注定了：华为怎么把产品开发当投资管

制造业的立项会大多长这样：市场说竞品出了新功能，领导说我们也要有，研发说给我三个月，然后——立项通过。

没有「不做」的选项，只有「都做」的排队。研发资源像摊大饼一样摊薄，每个项目都做，每个都做不透，年底复盘时大家一起检讨「执行力不行」。

我在某大型家电集团做了18年研发，参与和旁观过的立项会没有一百场也有八十场。读完《从偶然到必然》第2、3章，我才把一件事想透：多数项目的失败，在立项那一刻就注定了。不是执行的问题，是投资决策质量的问题。

一、Charter：像开发产品一样，开发「立项报告」

华为管立项文件叫Charter（项目任务书），第2章的标题就是「像开发产品一样开发高质量的Charter」——言下之意，立项报告本身是个产品，也要走流程、做验证、保质量。

Charter要回答的核心问题，书里归纳成4W2H：

1. Why：为什么立项？目标市场在哪、客户痛点是什么、不做的话我们损失多大
2. What：做什么产品？卖点、竞争力、和现有产品的边界
3. When：什么时候上市？窗口期错过了，产品再好也是库存
4. Who：谁负责？重量级团队，从立项背到退市
5. How：怎么做？路线、路径、关键资源
6. How much：投多少钱、成本目标多少、预期赚多少

华为为Charter专门设了CDP开发流程，五个阶段：立项准备、市场分析、产品定义、执行策略、Charter移交。徐直军2006年有句话说得很重：「产品立项是战略性的，只有战略正确，后续的Marketing活动、市场活动才有意义、有价值。」

对照一下：我们的立项会平均时长40分钟，其中35分钟在讨论技术方案。账没算过，仗就开打了。

二、喇叭口：立项不是一次判决，是三次过滤

IPD流程在产品上市前设了三个决策评审点：CDCP（概念决策点）、PDCP（计划决策点）、ADCP（可获得性决策点）。

关键在于，这三个点做的是商业评审，不是技术评审。问题不是「技术做得怎么样」，而是「这个产品将来在市场上能不能赢、还值不值得继续投钱」。每个决策点用一致的标准衡量：过不了的，项目当场终止，资源收回。

所以整个产品开发流程画出来是个喇叭形：入口宽（广泛立项探索），越往里越窄（逐级过滤），最后推向市场的都是过滤后的幸存者。研发投资风险不是靠期末算账发现的，是在过程中被闸门拦住的。

三、质量不是检出来的，是过闸门时一次做对的

很多人担心：这么多评审点，流程会不会很慢？书里的答案相反——慢的是返工，不是评审。

IPD在流程里同时布了两类关卡：DCP管商业决策，TR1到TR6管技术评审，各专业领域还有自己的评审点。每个阶段有明确的质量标准，没完成该完成的工作，就过不了闸、进不了下一阶段。

这背后是一个跨部门团队结构：IPMT（集成组合管理团队）管投资决策，PDT（产品开发团队）从立项背到上市，LMT管生命周期。决策的人对投资负责，开发的人对商业计划负责——权责对上了，闸门才不会形同虚设。

四、制造业能带走什么

1. 把立项模板换成4W2H：一页纸，六个问题。答不满的不上会。尤其How much那一栏——没有成本目标和收益预估的立项，本质是许愿。
2. 给在跑的项目做一次「假想CDCP」：用今天的认知重新评审现有全部在研项目，问「如果它今天来立项，会被毙掉吗？」答案会吓你一跳。
3. 让「毙项目」成为可奖励的行为：华为的逻辑里，及时终止一个注定失败的项目，贡献不亚于做成一个好项目。你的考核体系里，谁因为说不被奖励过？
4. 立项时就把目标成本定下来：成本是设计出来的，不是年底压出来的。这一点下一篇展开。

写在最后

书里第8章有一节标题，我愿意把它裱起来挂在每个立项会会议室：

「提高投资决策质量是最大的降成本。」

省下的不是一次会议的时间，是一个错误项目三年的青春。

引用说明：徐直军引语及4W2H、DCP框架出自夏忠毅《从偶然到必然：华为研发投资与管理实践》（清华大学出版社，2019），案例对照与落地建议为笔者个人观点。